宋志平：企业怎样既做大又做强

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》《经营方略》等著作

企业的逻辑是成长的逻辑

企业成长是一个自然过程，是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。企业亦是如此，一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为百年老店。

企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。打个比方，要增产一万斤粮食，种一万亩地比一千亩地更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与那些跨国公司对标，甚至赶超呢?

社会上有一种声音，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得这要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多的阳光雨露，而小树因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。

做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。

当然，做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。

因此，企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。

事实上，我们这些年对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些说法的调整体现了我们对企业发展的深度思考。

企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。把“做大”放在“做强做优”之后，不是做大不重要，而是更强调企业的核心竞争力和质量效益。过去，企业家见面总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量；今天，我们问得比较多的是赚了多少钱，负债率是多少。关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。

奇迹越不出规律的边界

我曾同时担任中国建材和国药集团董事长，并将这两家企业双双带进世界500强。许多人认为，这是个奇迹；也有许多人问我：你执掌的这两家企业，一家做建材，一家做医药；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的?富士康总裁郭台铭还曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业?你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”

我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是任何奇迹都不是凭空出现的，而是遵循规律办事的结果。

什么是规律?马克思主义哲学理论告诉我们，规律是事物内在的本质的固有的联系，决定着事物发展的必然趋向。规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。企业的经营活动不是杂乱无章的，而是有规律可循的。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。

事实上，不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。尤其是大企业，在决策形成、战略制定等方面很相近，而且企业规模越大就越相近。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。

像中国建材和国药集团为什么能成功开展行业整合?规律是什么呢?市场经济是过剩经济，过剩了之后就要由大企业进行市场整合，全世界都是这样做的。

过去100多年，西方有过若干次大规模重组，现在正经历第六次重组浪潮。谁来担任整合者呢?不同国家有不同的发展沿革，中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企多是由过去的工业部、工业局转化而来，企业领导者往往对行业的全国布局和资源情况很了解，能通盘考虑战略问题，这是很重要的思想基础。而地方企业有着很强的地域概念，大家打来打去，谁都不服谁。

另外，在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面，央企有着独特优势，这让它们成为天然的整合者。从民企来看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所谓的垄断地位，而是因为遵循了做大做强的市场规律。我国有央企、地方国企、民企，央企进一步公众化、市场化，和民企高度混合、深度合作，这是形成大企业的必由之路。

对于中国建材和国药两家企业的快速发展，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我认为，所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而“奇迹”一定在规律之中，越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。

所以说，中国建材和国药的发展绝不是靠运气，更不是“好大狂”，我们只是循着事物发展的内在逻辑做事。作为企业领导者，一定要认真思考规律，规律找到了，事情就好办了，虽然做的事情看上去很冒险，但只要在规律之内，就不会偏离轨道。

时时提防大企业病

企业的成长总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是好事，但成熟之后，却很容易沾染大企业病。这是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病，确保健康稳健发展。

2013年，中国建材总部搬到位于西长安街的新总部大楼，大家都很高兴。不过，我却在搬家那天给干部员工泼了盆“冷水”，告诫大家绝不能有李自成进城式的骄傲思想，要知道自己从哪里来，要往哪里去，使命和责任是什么，时时警惕和防范大企业病。

古人讲“生于忧患，死于安乐”，企业做大容易滋生骄傲、懒情、享乐等毛病，一旦思想麻痹大意，开始养尊处优，危机就会悄悄到来。

管理学大师吉姆·柯林斯曾对企业成长做过深入研究，他有三部管理经典《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》讲的便是大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下就销声匿迹了，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。

书中讲到卓越企业倒下的五个过程：一是狂妄自大，二是盲目扩张，三是漠视危机，四是寻求救命稻草，五是被人遗忘或濒临死亡。

企业衰落的五个阶段不一定依次出现，有可能跳过其中某一阶段，同时衰落周期也不同，有的企业走完五个阶段耗时30年，有的仅用了五年，雷曼兄弟等大企业更是一夜间倒闭倾覆。

当然，企业衰落是可以逆转的。如果前三个阶段不自暴自弃，就有生还希望；如果深陷第四阶段，就要赶紧中止不停搜寻救命稻草的行动，转而重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。

企业命运掌握在自己手中，面对失败和困难，企业绝不能丢弃理想和激情，用柯林斯的话说就是：即便受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。像纽科公司、IBM、诺思通公司都曾陷入过低谷，最后经过调整自救，都再铸辉煌。

正反两方面的例子告诉我们，公司只要没有深陷衰落的第五阶段，就仍有可能翻盘，起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：

一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑。二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。四是解决问题时不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，千万不能盲目补救，否则只会拖垮企业。

世界上没有强者恒强的道理，即便是最好的企业都可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的自救药和工具箱，避免重蹈失败的覆辙。《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。

做企业取决于格局与能力

做企业，格局与能力很重要。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。

格局是企业的时空观，古人讲“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的就是格局问题。能力是企业的内在素质，指的是卓越企业应具有的特殊能力，而不是一般性经营能力。格局和能力需要相互匹配、相互促进。中国企业要想走向世界，成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。

企业的格局主要反映在四个方面：

一是企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。

二是企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。

三是企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。

四是处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。

做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，甚至在遇到困难和问题时，更多从格局出发展开思考。

企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下：

一是捕抓力，主要是对机遇的捕抓能力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。

二是整合力，企业不应只有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力。

三是创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。

四是承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。

五是复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

企业要高质量发展，从大到伟大

党的二十大报告中强调：高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。目前，我国经济已经从高速增长阶段进入高质量发展阶段。高速增长解决的是“有没有”的问题，解决的是“大”的问题，在这个阶段，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决的是“强”和“优”的问题，在这个阶段，我们要以素质论英雄，拿起放大镜寻求质量和效益。

高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。增长与发展不同，熊彼特于1912年写的《经济发展理论》一书对此有精彩描述。他说一万辆马车还是马车，这叫做增长；而由马车变成蒸汽机车发生了质的变化，这才叫发展。我国已经解决了马车增量的问题，目前要解决的是怎么造出机车头来，需要的是质的变化。

高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。

企业高质量发展的内涵主要有四点：一是结构和运行高质量，企业的组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。二是技术素质和创新能力高质量，持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展。三是产品和服务的高质量，把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度。四是组织和团队的高质量，通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。

我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到，进入高质量发展阶段，我们需要重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。

书中还讲到，目前我国的大企业已有不少，但是堪称伟大的企业还不多。从大到伟大的主要目标有三个：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，必须经过实践的历练和时间的考验，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。

除上述三个目标以外，我认为，伟大的企业还需要具备长久的核心竞争力，以及良好的企业文化，并积极履行和承担社会责任。